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兒童樂園經營核心:打造兒童樂園差異化

85、90後新生代父母生活方式的改變帶來了新的消費需求,據悉,我國有80%的家庭中,兒童消費支出占家庭消費支出的30%~50%。

有研究機構調查指出,在2017年新開業購物中心兒童親子各細分業態占比中,兒童遊樂占到了17.9%。對比2014~2016年,兒童遊樂占比均在16-17年上漲明顯,由13.2%上升至17.9%,年均增長1.5%。

因此,近幾年來,消費升級下的線下兒童遊樂業態成爲吸引購物中心人流的發動機,萬億級的市場規模也不斷吸引越來越多的親子體驗服務和産品玩家加入其中。

就線下的兒童遊樂業態而言,大體上包括兩種形態,一種是如孩子王、玩具反鬥城的母嬰零售品牌,在提供商品和服務的同時,開始融入文化體驗、社交等功能,加入兒童遊樂、互動活動等娛樂項目。

還有一種是純粹的兒童樂園品牌,如悠遊堂、莫莉幻想、奧飛歡樂世界、蜜芽樂園等。

其中,悠遊堂作爲家庭親子娛樂連鎖頭部品牌,2018年新聞不斷。

先是在年初就有內部消息稱悠遊堂資金鏈緊張,一些商家無法拿到結款。接著4月初,蜜芽收購悠遊堂位于北京、上海、廣州和一些主要二線城市的40余家門店。

從5月份開始,多地悠遊堂親子樂園被爆人去樓空、年卡無法使用,除閉店停業、拖欠貸款外,悠遊堂被其第四大股東的奧飛告上法庭,訴悠遊堂拖欠保底授權金提成金以及違約金共計900余萬等新聞不斷接踵而至。

12月10日,悠遊堂再次被曝出北京銀座和諧廣場店突然撤店,多地子公司已無法聯系。

兒童産業在國內來說是新興行業,兒童遊樂的發展曆史更短,有著8年行業沈澱的大型連鎖遊樂提供商悠遊堂爲什麽會面臨這種境況?

對于那些想在線下兒童遊樂業態躍躍欲試的從業者來說,需要認清這個行業的本質有哪些?

此外,母嬰行業觀察也采訪了行業資深人士,就線下兒童樂園是否是僞命題,悠遊堂的發展模式對同行有哪些可參考之處等問題,一探究竟。

(注:應受訪者要求,不便透露姓名)

悠遊堂緣何風光不再?

運營兒童樂園需洞察這些行業本質

悠遊堂自2010年成立以來,分別在14~15年多次獲得多方資本的投資,前後金額或超8億元人民幣,成爲我國兒童樂園行業中影響力巨大的品牌。

悠遊堂的門店種類包括最早的單體店、綜合店、場景樂園、主題樂園、迷你主題樂園、家庭娛樂中心。據18年3月份的數據顯示,悠遊堂門店數量超280家,其中直營門店達230家,覆蓋30個省,總體經營面積超18萬平米。

發展8年,曾經做到業內規模和品牌效應都極高的行業巨頭,悠遊堂如今身臨窘境,這背後的原因不免讓人深思。

事實上,經營大型室內兒童樂園,成本很高,盈利時間也帶有周期性。

雖然商場帶來了流量,但場地租金、人工費用、設施維護費用水漲船高也勢必會給商家帶來不少壓力。

更不容忽視的是,室內兒童樂園的盈利黃金期還是集中在周末,經營者如果沒有過硬的資本,很難短時間收回成本。

母嬰行業觀察就悠遊堂的發展現狀,采訪了多位業內專業人士,對于此前有傳言悠遊堂總部解散,對方表示,“這個我不知道,目前好像沒有看到這個迹象”,此外,他們從行業本質上更深層次的分析了兒童樂園的業態運營本質。

1.行業本身的劣根性

兒童樂園有其行業本身的劣根性,那就是非標性行業不支持單品牌的大規模複制連鎖。

比如說像星巴克、麥當勞、肯德基,還有像Zara、H&M、優衣庫這樣的全球連鎖品牌,均是具備了自身的某種核心競爭力和標准化模式,然後在市場上進行大規模的複制,産生規模效應和市場壟斷地位。

這是單一品牌規模化發展的常見的方式。

 然而,兒童樂園卻是一個非標性的行業,並不能支持標准化的方式去發展。

在兒童樂園行業中,往往需要根據不同的城市、不同的位置、不同的商城、不同的物業條件以及周邊不同的客群結構等,去設計和規劃每一個門店,每個門店都需要定制化的經營和管理。

當你品牌的規模越大,門店數量越多,你的管理半徑就越大,管理成本就越高。

2.擴張過快透支成本

兒童樂園並不像零售業,隨著規模的擴大,其邊際成本會越來越低。兒童樂園的門店成本不會隨著規模的擴大而遞減,反而會遞增。

從開店成本上來分析,兒童樂園在前期固定資産(設備)、流動資産(租金)和運營成本的占比巨大,所以門店越多,利潤卻越低。

兒童樂園在規模還比較小的時候,恰當的運營手段可以讓門店做得還不錯,但當它走上規模化道路的時候,就會受到很多瓶頸的限制,尤其是像悠遊堂這樣在獲得資本後短時間內盲目擴張,加上本身行業劣根性的制約下,造成巨大的成本壓力。

以致于悠遊堂後期甚至因拖欠各種授權金、提成金以及違約金等,被自己的股東告上法庭。

線下兒童樂園並非僞命題 

重在商業模式的設計

從悠遊堂到兒童業態的反思,不禁讓整個母嬰行業發出了一個疑問:純粹的線下兒童樂園是個僞命題嗎?是否需要依附在其他業態下生長?這個行業還值得入局嗎?

在母嬰行業觀察采訪到的相關專業人士中,曾有參與過知名兒童樂園品牌運營的高層給出了自己的答案和分析。

1.純粹的的兒童樂園是市場上的剛需

從市場環境上來看,兒童樂園其實是個剛需。隨著國內商業以及文化環境的不斷發展,文化消費升級將全面爆發,線下體驗式消費不斷興起,兒童文化娛樂、合家歡類型的娛樂消費需求也將不斷提升。

在目前的商業體中,這種親子類型的室內樂園已成爲商場裏不可或缺的一個主題項目,通過這種項目,滿足家庭中每個成員的線下日常娛樂的需求,從而帶動商場其他項目的消費。

2.兒童樂園無需依附在其他業態上

該資深從業者拿孩子王的線下樂園板塊與現有的純粹的兒童樂園品牌對比,他認爲,“與純粹的兒童樂園相比,孩子王門店中的樂園部分僅僅只能作爲線下購物的一個配套作用,用來提高零售會員的粘性,零售才是所有消費和交易的前提。

很明顯,這並不能完全滿足家庭親子娛樂的所有需求。

而家庭親子娛樂需求是建立在無需任何零售方面的消費,就可以有一個空間,一段時間來滿足家庭親子互動的需求,實際上這是對時間和空間的一種租賃行爲。

所以孩子王模式的樂園和真正的兒童樂園完全是兩個業態,兒童樂園不存在依附其他業態的形式,樂園本身才應該是最核心的業務。”

3.輕資産運營模式下可保證行業的積極發展

在親子互動消費等需求帶動不同規模的線下娛樂崛起的背景下,線下娛樂呈多元化發展,主題樂園、兒童業態將存翻倍增長空間。

在萬億級的兒童消費市場中,激烈的兒童業態正展開差異化競爭,而內容則是打造兒童樂園差異化的核心,其中,重點體現在IP的打造上。

但是悠遊堂以及其他品牌也並不缺乏IP的打造,顯然IP打造並不是解決行業痛點的對症之術。

該資深人士表示,雖然兒童樂園不適合單一品牌的規模化發展,但企業可通過資源整合的方式,更好的發展兒童樂園這個行業。

根據不同商場的需求,企業或品牌方可整合手中的IP授權資源、內容資源以及市場上各種合作資源,不斷推陳出新,爲商場或樂園提供定制化的解決方案。

既可滿足商場中兒童樂園不同IP的差異化競爭,企業本身也能維持一種輕資産的架構和本地化的運營模式,可規避兒童樂園行業的痛點所在。

如今,文化娛樂成爲了人們日常生活中不可或缺的組成之一,提供線下場景體驗、親子互動的兒童樂園更是家庭生活中比重越來越大的支出。

不管是對于家庭用戶還是市場來說,兒童樂園必不可少,雖然目前行業品牌衆多,但市場分散,經營模式還亟待完善,期望有更多團隊或品牌不斷創新,推動行業向更積極發展的軌道前進。

编辑整理 | 游艺风

图文来源 | 母婴行业观察 。版权归原作者所有,如有侵权,请及时联系删除。

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