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新零售的本質,就是一場進化革命

有人片面的理解,線上線下結合就是新零售。這樣理解太過于看重新零售中的“新”,而忽視了零售的本質。零售是連接人與貨的“場”,而新零售,最直接的定義就是效率更高的零售。如何優化人貨場之間的關系,讓交易變得更加簡單,讓服務變得更加優質,才是新零售的主題。

■作者丨顔豔春

來源丨華夏基石e洞察

過去零售業的場景,不管是線上還是線下,都離不開商品,更離不開人。所有的零售都必須先構建一個場景,然後備好商品,等待顧客上門。但是,重新認知新零售,需要把這一順序進行重構。

新零售是如何誕生的?

1.消費者主權崛起,第三次零售革命重新劃定“死亡圈”

首先是以人爲出發點。這個“人”,是指每一個活生生的人,而不是抽象的消費者的概念。圍繞人的需求展開所有的零售活動,因此,新零售就是一場從電商時代進入消費者時代的新革命。

为什么说它是一场新的革命?可以看到,移动社交、物联网、大数据、3D、人工智能和云计算等新技术,第一次把消费者武装成为了一个社交群体,第一次解放了消费者心理,实现了个性化消费。新浪诞生之时,根本不会想到,仅仅十几年以后,今日头条就颠覆了这种一站式的新闻模式。原来,通过新浪这类门户网站很难找到自己感兴趣的内容,今日头条的出现,通过个性化的新闻推送,让每个人都拥有了一家完整的新华社。这时,everyone store——每个人的商店产生了,“我的淘宝”、“我的天猫”、“我的京东”纷纷得以实现。这时,消费者主权不再是一句口号,消费者真真切切地参与到了零售活动中。

消費者得到了什麽呢?在喬布斯時代,蘋果産品給中國消費者的保修期只有一年,但是在消費者主權時代,如此藐視群雄的企業也不得不調整政策,給了中國消費者與美國消費者一樣的待遇。我們也能夠感受到,今年的“3·15”晚會已經變得不再重要,因爲消費者的力量在崛起。消費者不但提升了主權,並且進一步釋放了自身的時間自由,成爲了全天候的消費群體。當消費行爲不再受時空限制,真正實現了全天候、全渠道的消費時,消費者擁有了更多的心靈自由和個性化消費追求。這時,零售業革命的號角吹響了。

曾经有一位母亲在宝洁公司的母婴社區发牢骚说,她买的帮宝适纸尿裤发霉了。另一位母亲也遇到了这种情况。一石激起千层浪,消息马上就在社區里发酵,宝洁随后三个月的销量下降了20%到30%。这给了我们巨大的震撼——一个普通的母亲,能够让全球最著名的消费品牌瞬间遭受重创。这种情况当然也适应于商业阴谋,但不论如何,根据六度空间理论,我们通过与6个人建立社交联系,即可与全球所有的人建立联系。在这种社區化的消费者联盟中,通过一度社交、二度社交、三度社交层层扩散,当信息进一步传播到Facebook、Twitter的时候,品牌任何一个环节的失误都会遭遇商业上的滑铁卢。

同樣,新技術使得消費者主權崛起,讓零售業這條老賽道煥發青春。因此,一位母親的牢騷最終發酵成了顛覆市場格局的隆隆炮火,它的威力足以令全世界側耳傾聽。如今,我們每個人都能跟這個世界建立對話,而在沒有移動互聯網,沒有社交媒體的時代,這一切是不可想象的。

百貨商店的誕生掀起了第一次零售革命的風暴;1995年,亞馬遜的創辦人貝索斯辭去華爾街的高薪職位,孤身前往西雅圖,開創了全球第一家網上書店,標志著第二次零售革命的誕生。從那天起,亞馬遜一發而不可收拾,所到之處,相同品類的實體店紛紛關門。今天,伴隨著新的技術革命,消費者通過與世界建立對話,實現了消費者主權的崛起,帶動了第三次零售革命的風起雲湧。這場革命的主權不再是一個個企業家,而是那些活生生的消費者,是此時此刻我們身邊的每一個人。

而技術革命的威力有多大呢?在零售業1.0時代,沃爾瑪發出了全球第一個私人衛星,把全球的商店連接了起來。當沃爾瑪的大店開到一個小鎮的時候,周邊五公裏,衆多零散的小店紛紛倒閉,形成了零售業的“死亡圈”。在零售業2.0時代,通過PC和互聯網,亞馬遜把全球的商品鏈接起來,創造了如今萬億市值。當亞馬遜開創第一家網上書店的時候,很多實體書店陷入了“死亡圈”之中。正是因爲看到了先驅的傲人業績,八年以後,京東、阿裏等電商平台才開始紛紛跟進。

今天,通過社交媒體和移動互聯網時時連接的世界,劃定了新的“死亡圈”。(僅剩的沒有被互聯網滲透的是生鮮品類和處方藥,因爲供應鏈成本過高,以及處方限制。)這個新的“死亡圈”是什麽呢?當兩個母親的一場對話被第十個母親聽到的時候,所形成的威力要遠遠大于“六度空間”的威力。在這個空間裏,我們僅僅需要三度社交,即可對所有人的生活方式和購買行爲産生重大影響。並且,這個三度社交的“死亡圈”將以幾何級數的增長,將事件的影響無限放大。

也就是說,在第三次零售革命的過程中,某一個品牌、某一個門店可能並無不當之處,但是因爲互聯網的沖擊,它在一夜之間就可倒閉。最典型的例子是三鹿奶粉事件,導致了三鹿品牌的徹底垮塌。消費者的力量太偉大了,如同海嘯,發生之前沒有人感覺到這股力量,一旦發生就足以摧枯拉朽;當海灘上的人開始感覺到的時候,已經沒有逃生的機會了。

2.碎片化供給對接碎片化需求,共享經濟體孕育新零售“超級物種”

其次,新零售屬于一個新的超級物種。7-11從一個傳統的家族連鎖超市進化成一個共享經濟體,它其實就成爲了一個新的超級物種。超級物種代表了新的未來。爲什麽會有這樣一個超級物種誕生?二十多年前,日本的夫妻店比比皆是,如今只剩下五個知名便利店品牌,它們控制了93.6%的市場份額。其中,7-11占據41%,超過了第二名到第五名的總利潤。

目前爲止,中國所有品類的零售業態裏,還沒有一家公司能夠控制市場。中國的市場已經從過去高歌猛進的增量市場時代進入到一個低速的、過剩的、碎片化的存量經濟時代。在存量經濟的時代,如何去“搶地盤兒”,成爲了零售企業不得不考慮的問題。

130多年前的零售業2.0時代,約翰·皮爾龐特·摩根在美國的鐵路産業完成了一次大規模的並購,所以,美國的鐵路公司控制了整個本土市場的70%,這是資本的力量。今天,在3.0時代,國際知名公司爲所有的上市公司和大集團提供了一種整合碎片化市場的方法,但是,70%的並購仍然以失敗告終。這時,共享經濟模式的誕生,爲我們提供了另外的可能。

7-11沒有購買任何一家公司的股份,而是把國內19000多個夫妻店、175個工廠、140多個物流配送中心緊密團結起來,不賺任何中間差價,在自己品牌的旗下創建了一個賦能型的共享經濟體。其實,互聯網只有一個敵人,就是人類的自私。互聯網思維的核心就是利他。當這樣一種遊戲規則、市場機制被建立起來,就完成了一次最重要的利他行爲。這種“利他”的結果,使7-11成爲了共享經濟體中最賺錢的公司。因此,當我們爲他人點亮蠟燭的時候,其實我們並沒有生活在黑暗之中,而是同時得到了光明。

直連一切,“産業路由器”盤活閑置資産

互聯網的核心特征是共享,它不僅僅代表著開放和透明,而且更需要利他精神和共享思維。共享思維下,通過平台,把所有的人連接起來;通過所有權和使用權的分離這樣一個基本邏輯,把個人或企業閑置的、碎片化的資産連接起來,建立了一個偉大的共享經濟體。在這裏,平台就不再是一個簡單的批發平台,而是成爲了一個産業路由器,把産業上下遊的合作夥伴聯系起來,通過大數據、人工智能的算法,完成智能配對。

这个智能配对是一种直连的模式,把长供应链的toB、toC模式变成了短供应链,变成了小的B toF,使整个共享经济体的效率达到了最高。同时,它还在产业链里建立了一个最深的价值洼地,把这些闲置的资产重新定价,并按照正常价格的10%—70%供应给市场。这样就拉动了整个市场的需求,其商业模式既可能是C2C的,也可以是B2B、B2F的。

當今,大量閑置的個人資産以各種形式呈現,可以是碎片化的時間資産、空間資産,可以是資本、房子、汽車座位,也可以是閑置的勞動力,甚至還可以是你的思想。比如,維基百科就是這樣一個C2B的共享經濟體,它把上述一些碎片化的資産彙集起來,形成了一股巨大的商業力量,推動了Google這樣偉大公司的誕生。

再比如,大量個人汽車資産被連接起來,成就了“滴滴”。不僅如此,2000萬司機的個人汽車資産的釋放,也使中國的黑車産業鏈宣告解散,使一個處于被政府打壓狀態的群體找到了生活在陽光之下的路徑,開始變得有尊嚴。隨後,滴滴又把上億的消費者連接進來,目前,它每個月的活躍用戶已經超過了3700萬。

企業的閑置資産具有更大的體量。今天,每一個産業都有大量過剩的産能,既包含了碎片化的閑置資産、庫存資産、客戶資産、資金流和大量碎片化的訂單,也包括了物流、倉儲空間等等。如果能把這些碎片彙集起來,就會産生一種B2C對B2B的共享經濟,並且將是全球最值錢的共享經濟體。

比如希爾頓,能夠預測到全球每一間酒店在未來某時段的閑置情況,把這些閑置的客房納入系統,通過大數據建立起一個多層次的動態定價體系,據此制定出不同的價格組合,將客房率大大提升了上去。飛機的座位預訂也可使用這樣的動態體系,以實現大量碎片化的敏感性資産的最大共享。包括醫院的CT機,大醫院CT的閑置時間達到了40%以上,可以以七折或八折的價格將這些資源貢獻給小醫院。物流中心也是同樣的道理,可以把200-300萬個倉庫的閑置空間釋放給市場,在倉儲面積總量不增加的情況下,全球倉儲的有效利用面積就會大大提升。

平台效應,去中間化,充分對接需求與供給

共享經濟體中,大量碎片化的需求與大量碎片化的供應進行了很好的配對,而正確的配對能夠讓整個市場繁榮起來。

五星电器曾经在与国美和苏宁的竞争中败下阵来,把自己的店卖给了全球最大的家用电器和电子产品零售、分销、服务集团——BEST BUY公司,自己则转向了农村市场。当它把58000个乡镇门店碎片化的订单资产汇聚起来,乡镇市场对家电的零碎需求变得相当可观;有了大量订单,五星就可以直接跟生产厂商合作。

再以格力爲例,格力在每個省都有自己的代理,每個代理都有一大批需要處理的庫存。當這種連接實現以後,雙方直接繞過了二批、三批、四批的轉手,就改變了這個市場,使廣闊的農村市場中收入較低的人群也能買得起平價家電。僅僅用了四年的時間,格力就創造出了1000億的市場規模。

同樣,彙通達搞定了阿裏、京東都沒有搞定的農村市場。盡管這種模式還處于嘗試之中,但它已經團結了鄉鎮中所有的小生意人。當然,在這個過程中,彙通達也有自己的篩選機制,最終會以30%的概率來選定那些最具價值窪地效應的小老板。什麽是價值窪地?當某個農民到鎮上來買空調、買彩電的時候,他在保證自己一定利潤的前提下,最有可能讓利給農民。

酒仙網用同樣的邏輯,繞過了各種批發代理的中間環節,與各大名酒廠建立了直連,大大縮短了供應鏈的長度。七八年過去了,銷售額從最初的7億上升到了去年的50億,今年也許會突破100億,創造了另一個市場的奇迹。

小Bto小B的共享經濟體,成爲未來發展的主流

共享经济正在成为一种回报率最高的闲置资产管理平台。这种商业模式从本质上看,并不是一个纯粹的电商平台,而是一个产业互联网平台,是依靠“产业路由器”连接整个上下游的平台。这个平台团结了大量的实体店,成为了未来一种小Bto小B的共享经济体。为什么它不是大B to小B呢?因为只要有一方是强势群体,弱势一方的议价能力就会受到约束。想象一下,我们可以为一批可口可乐的零售商建立这样一家平台吗?答案必然是否定的。

要建立一个伟大的共享经济平台,能够持续让市场繁荣下去,就一定要强调连接。我们要团结谁?打击谁?平台该干什么?市场该干什么?供需双方又该做什么?这个问题一定要想清楚。这个时候,一定是碎片对碎片、弱势对弱势的,是一群具有共同价值观的人,团结一切可以团结的弱势群体,投入这个共享经济型的大潮中去。这个打法大家熟悉吗?其实就是毛泽东团结工农,农村包围城市的打法。而蒋介石思想是团结精英阶层,是大B to大B的模式,所以他的革命失败了。万事万物都具有相通的逻辑,大B to大B是很难成功的。只有那些劣势群体才是最愿意改变自己命运的一群。

所以,當7-11在招募一個夫妻店的時候,它對位置以外的首要條件就是這家店是不是由你在親自經營?除了家庭成員外,還有沒有其他雇員?7-11特別願意選擇那些由一家人來經營的小店,因爲對零售業而言,只有那些每天爲自己的事業奮鬥著的夫妻店,才願意改變自己的命運。對他們來說,這是一家人的生計,甚至是一輩子的事業。而只有在共享經濟體當中,他們才會有這樣的機會。

所以,B2B的共享經濟體是一種創新零售。它既不是溫情脈脈的共産主義社會,也不是平均主義,而是團結那些願意改變自己命運的,有共同價值觀的人,形成了新零售的超級物種。

怎樣進入新零售?

曾經有人說,我們不應該去預測未來,而應該去創造未來。在我看來,經過成千上萬個企業家無畏地探索,十年、二十年、三十年以後,一個又一個新興零售會一代又一代地改變我們的世界。

阿裏推動了對盒馬鮮生大賣場的改造,大量美國五十強企業的市值在下滑,但是它卻保持了四十倍的增長。雷軍在重新認識到實體店的重要性之後,打造了“小米之家”的實體商店,一舉成爲全球坪效第二的實體店。坪效第一的零售店是開在紐約第五大道的蘋果專賣店,實現了4億美金的銷售。而在51個小米之家裏,銷售額過億(人民幣)的店已經超過了13家,平均每家的銷售高達6500萬。

那麽,今天要怎樣才能夠進入新零售時代呢?我想,在舊的地圖上是找不到新大陸的。進入新零售,需要具備幾個最基本的要素:

1.不管新零售如何令人眼花缭亂,永遠有兩個原點:零售的本質永遠關乎商品和顧客,競爭的本質永遠關乎效率和成本。在今天,新零售需要有新的規則,這個規則是一種類似三峽大壩一樣的共享經濟體規則,有80%的參與方是共贏的。當五十個洞庭湖、鄱陽湖相互連接起來的時候,三峽大壩也許只有五十米,但當一千個、一萬個洞庭湖、鄱陽湖、嘉陵江彙集起來,三峽大壩可能會變成兩百米,這時,倒灌水效應就産生了。

2.雖然零售業的本質關乎商品和顧客,但是,新零售有新的公式,我稱之爲愛因斯坦的E=mc2的公式。放在零售業中,就是盈利等于(商品×顧客)的平方。一個獨具匠心的,有故事、有人文關懷的産品,往往能夠激發消費者的口碑傳播,這是一個非常重要的法則。

3.在共享經濟體裏,當我們進入到一個細分的品類市場的時候,這個市場可能遵循的是“590法則”,就是由五家公司占領了整個産業鏈裏90%的市場份額。這還不夠,甚至可能會出現“190法則”,一家公司把産業鏈90%的利潤席卷而空。這是一個新的規則。

因此,新零售代表了産業互聯網這種新的商業模式。它依靠産業路由器,徹底地去中間化,由大家共同創造出一個最深的價值窪地。先讓你賺到500萬,再通過倒扣的方式,把你的500萬分給我200萬——這是一套全新的商業模式。通過這樣的模式,企業就會從一個重資産公司變成一個輕資産公司,從一個産品公司變成一個平台公司,從一個線性增長的公司變成一個指數增長的公司。這是我們所說的新商業模式。

大量的實體店面臨的就是這樣一個線性增長的模式,一畝地只能打1000斤糧食,如果想打1萬斤糧食的話,還得去再找九畝地。按照這樣的思路,永輝開了492家店,做到了500億。如果它要做到1000億,那它還要再開將近500家店。這是一種線性增長的思維。但是今天,彙通達通過短短的四年時間,成長了16倍,創造了千億級的市場規模,依靠的是指數增長的模式。

當然,在從線性增長到指數增長的過程中,還需要大量新的思維、新的組織、新的能力與新的路標。

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