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新零售第三年:零售業的格局和生態

伴隨著國際市場及國內宏觀經濟的不確定性,2018年的中國市場也經曆了多方面的變化。例如,在過去十年已成共識的“消費升級”概念外,延伸出了“消費降級”“消費分級”的討論;資本寒冬來臨,互聯網創業環境變化,許多新經濟概念(如共享單車、無人貨架、ICO等)經曆了從巅峰到崩潰的大起大落;此外,明星科技股價亦劇烈波動(圖1.1-1.3),反應出市場的焦慮與不安。

在這動蕩的一年中,“新零售”無疑是市場的焦點之一。2017年末到2018年初,各種新零售概念下的創新模式高潮叠起,互聯網巨頭對傳統零售商的收編和改造亦引起行業巨大震蕩。2018年來,新零售爲商界帶來了哪些實質的變化?在宏觀環境變化下,新零售前景如何?

值得注意的是,當前媒體對于新零售的討論大多從零售商的角度出發,大量文章分析電商巨頭的野心和傳統零售企業的抉擇。然而,零售是一個複雜商業體系的前端,在零售商之外,還有大量品牌商、各級經銷商、各類商業服務企業也處于新零售浪潮的裹挾之下。本文亦將放寬視野,探討新零售變革對價值鏈上的各方帶來的挑戰和機遇。

(作者:賀曉青,科爾尼公司全球合夥人,大中華區消費品與零售業務負責人;司玉潔,科爾尼公司經理)

零售業的格局

零售業的格局:互联网巨头的参与尚未改变中国零售业高度分散的基本格局,可见未来在运营层面上参与的可能性亦有限。

在科爾尼與大量品牌商的溝通中,我們發現,許多大型品牌商對新零售變革抱有複雜的心情,其中最大的擔憂是中國零售業的整合程度。在橫向上,隨著互聯網巨頭們大舉進軍商超連鎖甚至傳統渠道小店,品牌商們擔憂阿裏巴巴和京騰成爲零售寡頭,造成産業價值鏈失衡。在縱向上,B2B等主張去中間化的商業模式試圖挑戰盤根錯節的經銷商體系,那些曾耗費十數年建立渠道優勢的品牌們憂慮新模式可能沖擊他們的立身之本。

長期以來中國零售業格局高度分散。且不論百萬計的傳統小店,單看現代渠道超市賣場,前6大連鎖集團所占份額僅爲15%(大潤發、沃爾瑪、華潤萬家、聯華、永輝、家樂福,見圖2);這與美國前三大超市份額超過40%、英國前三大份額近60%的格局大相徑庭。這種高度分散的格局爲品牌商和零售商之間的博弈設定了基本的遊戲規則。然而,2017年底到2018年初,阿裏、騰訊對各大連鎖集團的股權參與,似乎可能打破這一基本格局。據科爾尼統計,綜合考慮線上線下多種業態,阿裏、騰訊、京東通過自建、控股、參股等方式,控制或影響了中國食品飲料零售市場高達20-30%的份額。如果阿裏、京騰成爲中國零售市場的實質整合者,這將引起整個産業價值鏈的深刻變化。但是,這是否是他們真正的戰略意圖呢?

从当前状况判断,阿里和京腾对零售业的整合野心,正如其自身所说,是要做零售业的“水电煤”, 是底层基础设施层面的,核心在于数据的贯通。互联网巨头在运营层面参与实体零售的步伐目前仍以探索性和实验性为主,在未来3-5年,他们尚不能改变中国零售业高度分散的基本格局。

首先,阿裏騰訊擅長高利潤率的輕資産運作,其組織管理方式和盈利模型均難以承載對傳統零售業態在運營上深度參與,更重要的是,資本總是追求高回報、低風險。

從利潤水平看,2017年10月至2018年9月的四季度中,阿裏巴巴的營業利潤率爲18.7%,騰訊爲27.0%;而中國實體零售業中表現最好的高鑫零售僅爲3.9%,永輝爲1.9%。兩者的盈利模型截然不同,而尚處于初期的傳統零售業的新零售轉型是否有大幅度的利潤提升前景還有很大的不確定性,互聯網巨頭們沒有動機舍高取低,或者進一步將大量資金投入這一不確定性中。從組織管理上看,阿裏和騰訊的員工數不過4-5萬人;而高鑫零售員工高達14萬人,永輝亦有7萬人。參與涉及十數萬員工的超市門店管理,對于互聯網巨頭來說,實在不是一件有趣的任務。在阿裏和騰訊的擴張道路上,用他們擅長的方式—數據和技術—參與就好,沒有必要在運營層面上高度參與。而數據參與的方式。

第二,中国零售业分散的格局是由区域市场的多样性和复杂性塑造的, 存在一定客观必然性;尽管技术创新的力量强大,但想实现跨区域、甚至是贯通产业链(例如去中间化的B2B、生鲜超市自有品牌)的整合, 并非中短期可以实现。

在此以两项广受关注的新零售业态为例,进一步阐明观点。其一是以新零售样板生鲜超市,作为C 端革新代表;其二是阿里京东争夺激烈的B2B分销,作为B端革新的代表。

生鮮超市(如:阿裏旗下的盒馬鮮生、永輝旗下的超級物種、京東的7Fresh) 

以盒馬鮮生爲代表的生鮮超市帶來的消費體驗確實是顛覆性的,在高線城市迅速收獲了一批重視便捷、體驗的和品質感的高價值消費人群。從盒馬鮮生在2018年9月公布的運營數字來看,這一模式的成功是無疑的。但是,筆者認爲,這一新物種有其適用條件,在一線和強二線城市前景看好,而在弱二線及以下城市的規模化擴張將面臨挑戰。

生鲜超市概念刚提出时,各玩家都提出了激进的扩张目标:盒马宣称要在2020年前开店2000家,超级物种2000家,后来者7Fresh亦声称要开1000家。但是,从当前数据来看,这些目标还是过于理想化了—截至2018年8月,盒马开店66家,超级物种54家,第二梯队的7Fresh、小象生鲜等合计10 余家;并且这些门店主要集中在一线和福州、杭州等强二线城市。生鲜超市模式向低线城市渗透将会面临两个关键的挑战:

其一,消费水平差异。盒马模式高度重视体验,对其占比超过60%的线上销售的30分钟送达等承诺的实现需要高昂的运营成本。因此,门店品项必须以高价、高毛利的商品为主,以高商品毛利支撑高运营成本。考虑到门店辐射范围以3公里为界,门店必须开在有较高支付能力和支付意愿的社區或商圈。这在上海当然不成问题。但是一旦需要市场下沉,以当前中国二三线城市的收入水平,符合消费条件的门店区位其实较为有限。2018年拼多多的崛起,也从一个侧面反映了消费升级的这一宏观论述下巨大的区域间不平衡。区域间消费能力和消费意识的差异,决定了几乎不可能用单一模式实现全国性的颠覆。

其二,生鮮供應鏈管理難度。生鮮業態可持續性的核心在于供應鏈管理能力;而鏈條越長,管理難度越大。在無錫或者武漢開店需要承擔比在上海開店的供應鏈成本更高。因此,在面對下線市場,生鮮超市面臨著更少的優質區位和更高的供應鏈成本,想要規模化擴張可謂挑戰重重。

新零售改造必須是因地制宜的,在向下線市場擴張過程中離不開與當地既有零售力量的結合。我們預計,以“盒馬思路”對大潤發近400家門店的數字化改造將是阿裏下一波舉措的重點。但從市場總體看,大潤發不過占了中國超市零售不到5%的份額。對于阿裏來說,無論是盒馬生鮮還是對大潤發的改造,都是樣板性質的,用來展示數字化系統的力量。如果對大潤發改造成功可進一步拓展中端生鮮對二三線城市的覆蓋,阿裏和京騰等可以通過系統輸出的方式向其他零售商滲透。除非傳統超市的利潤率通過改造後大大提升至對阿裏、京騰有足夠吸引力的程度,否則很難驅動進一步的大規模收購和運營整合。

B2B分銷(如:阿裏零售通、京東新通路、掌合天下、中商惠民)

B2B分銷平台是阿裏和京東在線下爭奪的重要賽道之一;此類系統面向全國600萬家傳統小店,致力于改造傳統經銷商體系,去除多層經銷分銷,通過平台將小店與品牌方直接聯通。這一構想確實直擊中國零售體系的效率痛點;但在,相對于過去數年C端電商的崛起,對B端的改造要複雜很多,目前這個賽道距離終局還有很長的路要走。事實上,這一理論上很理想的模式,置于複雜的現實商業環境中,涉及整條零售價值鏈上的各方利益的博弈,因而面臨巨大挑戰。

下遊終端小店:當前B2B平台在終端已經形成了一定的用戶基礎,各類平台總計的滲透率已達20-30%。但是,這些小店用戶絕大多數都是被低價補貼吸引而來,用戶黏性極低。許多小店店主手機裏有4-5家B2B平台的APP,哪家有低價爆品就用哪家。同樣是燒錢補貼,不同于打車、外賣等C端應用最終用補貼燒出用戶習慣,B端用戶(即小店店主們)的逐利性更強,低價幾乎是他們選擇平台訂貨的唯一理由。面向小店店主的調研顯示,在關鍵服務維度上(如貨品種類、送貨速度、退換貨等),B2B平台表現均弱于傳統經銷商和二批商。平台的服務水平有限,既有平台自身地面運營能力的問題,也受到品牌方、大型經銷商的配合度的掣肘。

中游经销商分销商:尽管B2B平台都号称要“去中间化”,可事实上平台根本离不开经销商。根据与业内人士访谈了解,当前各大B2B平台的货品来源,超过一半来自各品牌的一级经销商,30-40% 来自下级分销商和批发市场,只有约10%来自与品牌的官方合作。究其原因,一方面品牌商对于平台合作十分审慎;另一方面经销商拥有平台无可比拟的服务能力。头部B2B平台地面人员人均覆盖200-300家小店,覆盖密度与快消品一级经销商的销售人员大致相当;但是,平台人员要负责数百上千个单品,而经销商人员只专注本品牌的十数个单品,服务细致程度不可同日而语。另外,平台当前无法处理门店的退换货问题。因此,实际操作中,平台人员一般主攻门店拓展,日常商品维护还需交由经销商团队。所以,当前各大B2B平台只能做到尽可能削减二三级分销商,但必须与各大品牌的一级经销商合作。然而,平台既已打出“去中间化”的大旗下,如何转头动员实力强劲且体系复杂的一级经销商们与之合作,笔者尚未看到最佳案例。可能正是这一原因,在得不到当地经销商支持的情况下,某些B2B平台只能在邻省的批发市场采购饮料,跨省运输,再自掏腰包低价补贴卖给小店。

上遊品牌商:品牌商與B2B平台的關系最爲微妙複雜。表面上看,去中間化、擴大分銷網絡、降低銷售成本,都順應了品牌方的需求;但是,品牌商更爲擔憂最終被壟斷性的分銷平台綁架。對于那些已經耗費十數年建立經銷商網絡的快消品企業來說,這是一個兩難的選擇—如果擁抱B2B平台,那麽可能沖擊既有經銷商體系,將渠道這一最關鍵的業務生命線交給了阿裏或京東,面臨“自毀長城”的風險;如果抵制B2B平台,那麽競爭對手可能乘著平台擴張的順風車迅速擴張網絡,還能盡享平台補貼之利,大有可能“彎道超車”。這種矛盾心態下,我們一邊能看到蒙牛、康師傅與零售通簽訂戰略合作,一邊又能看到紅牛斷供封殺零售通。爲最大限度平衡品牌商、經銷商和平台的利益,一線品牌商更傾向于選擇“撮合式”而非“買斷式”、“虛倉”而非“實倉”的方式合作,平台僅把控信息流、而貨流仍由品牌商及一級經銷商掌握。並且,筆者調查顯示,目前極少有一線品牌商將核心單品、核心業務區域拿出來與平台合作,而多數是作爲補充性的增量業務,如尚未覆蓋的或銷售成本過高的下線城市。

在B2B领域,京东曾提出野心勃勃的“百万便利店计划”,但2018年下半年以来接连出现负面消息, 也反映出这一赛道的复杂和艰巨。表面看来,中国快消品行业庞大的经销商网络代表着冗杂和低效, 有着海量优化空间;但实际操作中,这一体系有着复杂的内部运行机制和多方利益博弈,再加上区域差异,绝非通过“补贴+地推”就可实现模式重塑。互联网企业想在2B领域整合渠道,难度犹甚2C。

零售業生態

零售業生態:尽管在可见层面的整合似乎进入稳健期,但零售业的运营生态和底层逻辑已经发生深刻变化。

在前文論述了在中國複雜多樣的市場環境下,阿裏、京東、騰訊很難在運營層面上實現橫向和縱向的市場整合,中國零售業高度分散的基本格局不會被動搖。然而,新零售變革的意義是深遠的,其核心影響並非在于可見層面上的業態創新或投資並購,而在于數字化運營模式的啓蒙和以數據爲基礎的零售生態的塑造。

科尔尼近一年来为零售生态圈内的各类客户提供了有关新零售转型的大量咨询服务。从项目实战中收集的各方面信息来看,阿里、腾讯成为零售业“水电煤”的野心已经初见成效。各大品牌商在数据层面上与阿里、腾讯展开深度合作—千人千面的精准营销已经成为标配,品牌商自带专业数据团队与阿里合作,深入挖掘消费者全链路信息的价值;反向研发、智慧门店亦已经从实验性概念走向落地和规模化推广。围绕数据价值最大化和消费者体验一体化的组织架构转型,也被许多企业提上日程。除品牌商以外,传统的商业服务企业,如CRM服务商、市場調研公司,乃至于电商运营服务商(TP) 等,也面临消费者数据革命的巨大压力,正积极推动业务转型,以应对新零售时代的商业服务需求。

從零售生態的高度看,以阿裏、京東、騰訊爲代表的互聯網企業將成爲這一生態中不可或缺的基礎設施供應商,提供數字化服務系統。科爾尼認爲,這些系統將至少包括三大部分:客流優化系統、智能商品系統、數字化供應鏈系統。未來零售商和品牌商對這些系統的依賴程度,將像辦公室白領離不開Office軟件一樣。而互聯網巨頭們屆時可以通過各類輕資産的衍生服務變現,無需直接參與零售運營。以下詳述科爾尼對三大數字化零售系統的設想(參見圖3):

客流優化系統

未來互聯網平台可能成爲實體零售門店的流量分配中心,包括線上流量和線下流量兩方面。在線上流量方面,科爾尼預計,“線上下單、線下配送”的三公裏生活圈模式將成爲常態,互聯網平台可以聯結巨量的線下門店。聯結方式不必一定是阿裏/盒馬式的自營,或騰訊/永輝式的股權投資;而可以是美團與餐飲商戶般的系統接入,這樣甚至可以納入包括傳統小店在內的海量長尾零售終端。消費者線上的訂單可由這一系統分配至各實體門店。在線下流量方面,互聯網巨頭可通過其已達極高滲透率的支付、通信等應用,基于消費者的實時位置,向消費者推送周邊實體門店的信息。在這一過程中,作爲流量中樞的互聯網平台可向零售商收取流量費或廣告費。

智能商品系統

未來消費者通過線上平台下單(盡管商品可能是由周邊實體門店配送)、智慧門店、或在線下購物時采用移動支付,意味著其全渠道購物行爲均可被追蹤記錄;互聯網頭部企業因此可以搭建龐大而全面的“消費者行爲數據庫”。當然,移動支付僅僅記錄消費額,線上平台可以記錄商品信息,智慧門店將記錄商品乃至門店行爲、其他消費者數據(如尺寸、膚質等)。當前阿裏巴巴的數據銀行可視爲含有消費者各維度數據庫的雛形,不過目前數據銀行只整合了線上行爲數據。這一數據庫對零售商和品牌商均有重大價值。對零售商而言,這一數據庫可以根據門店周邊消費者的偏好,推薦適合商品,協助門店進行品類規劃,當前的盒馬鮮生就是這一思路的樣板。

对于品牌商而言,一方面,这一系统可以提供消费者偏好数据,支持产品研发;另一方面,这一系统可以择优将产品推荐给门店,成为联接品牌商与消费者的桥梁。这将深刻影响快消品企业的竞争力模型——那些小而美的品牌,一度苦于没有强大的经销商网络,未来可以通过平台触达更多门店和消费者;而对于那些曾经依靠庞大分销网络建立帝国的企业,既有的渠道资源不再是坚不可摧的护城河, 产品和品牌变得比以往更加重要。这一系统下,阿里、京腾等平台的数据力量将从线上扩展至全渠道、更为强大,如何充分运用这一系统、同时保护自己的数据独立性是大型品牌商重要的战略课题。

數字化供應鏈系統

前文分析阿裏零售通、京東新通路等B2B分銷模式在中短期內難以顛覆既有的快消品經銷體系,但是,互聯網企業無疑正在借B2B平台的推廣掀起消費品供應鏈生態內的數字化革命。B2B平台在中期內還無意于、也不能取代一級經銷商及其物流網絡,而是將這些分散的力量接入統一網絡。在這一統一網絡下,未來可以實現供應商信息實時在線和進銷存數據實時在線,進而可以協助品牌商實現更准確的需求預測和更優化的物流資源統籌。這一設想一旦全面實現,價值將是空前的。僅進銷存數據實時在線一項,是衆多一線快消品企業努力多年而未能徹底解決的業務痛點。此外,在這一網絡下,平台公司可以衍生出前景不可估量的供應鏈金融業務。

2023年的零售業:五個基本判斷

總結而言,科爾尼認爲,這一波新零售浪潮遠未顛覆中國零售市場高度分散的基本格局,但是已拉開了零售及其上遊生態數字化重塑的大幕。未來五年內,數字化革新將愈加深刻,並且從營銷等業務前端走向研發、供應鏈等後端領域。五年後的零售市場將會是什麽樣?科爾尼對此有5項基本判斷:

1. 移动支付高度普及,消费者全渠道行为可视化。

當前互聯網平台掌握和應用的消費者數據,主要集中于線上行爲數據,包括電商網站和各類信息、娛樂應用。而隨著移動支付的高度普及,消費者的線下行爲理論上也是可以被追蹤的,並且通過統一身份與線上行爲信息打通。此外,智慧門店中的智能零售硬件,甚至可以收集交易以外的軟性行爲數據,例如店內動線和貨架停留時間等。這就意味著,消費者在全渠道的行爲都是可以被追蹤和分析的,而這將構成數字化零售生態的基礎能源,也是阿裏騰訊等互聯網巨頭成爲零售業“水電煤”的核心資源。當然,這種行爲數據全面打通的設想,面臨著隱私保護、數據安全等多方面風險,能否全面落地面臨著法規的不確定性;但是,即使是局部實現,也將對零售生態産生革命性影響。

2. “三公里生活圈”成为食品饮料电商的主流模式。

食品饮料是中国零售市场中体量最大的一个品类,但电商渗透率仅为5-10%,电商化水平远低于服装、家电和3C等,因此食品饮料也成为电商企业现阶段全力进攻的堡垒。但是食品饮料品类存在电商化的天然障碍—客单价低、毛利低、物流成本高,传统电商模式下,单件毛利难以覆盖物流成本。在这一场新零售革命中,盒马鲜生的样板意义就在于,探索出了用“线上下单、就近门店配送” 这样的模式,来解决食品饮料品类的物流难题,并打造出便捷体验的“三公里生活圈”。目前,接入大润发的淘先达、接入永辉和沃尔玛的京东到家、京东物流体系中的京东重站等,均是这种“三公里生活圈”思路的应用。而在“三公里生活圈”的模式下,对食品饮料企业而言,电商渠道与线下门店的供应链系统将合而为一,进而将影响企业的组织架构设计。

3. 针对细分群体的小而美品牌依托平台扩大生存空间。

一方面,強大的消費者行爲數據庫爲消費者人群細分、精准的偏好分析提供輸入,推進基于消費者需求的反向定制。更重要的是,互聯網平台成爲聯接産品與消費者的橋梁,可以智能地將産品匹配給特定細分群體附近地零售終端。小而美品牌不必再受制于無力拓展渠道的痛點,可以更加高效、精准地觸達特定人群。

4. 经销商体系不会被取代,但会大范围拥抱数字化。

數字化供應鏈是阿裏、京東等互聯網企業在實體零售擴張的主題之一,各類B2B平台就是其落地抓手之一。未來,平台接入數字化的零售終端(包括接入在線訂貨和移動支付的數百萬傳統小店)和經銷商,實現進銷存和物流信息實時在線,提升實體渠道效率。並且,平台可以衍生出供應鏈金融等增值服務。在這一輪數字化的過程中,快消品經銷商將不可避免經曆優勝劣汰。

5. 互联网平台成为零售基础设施供应商,但不会广泛参与实体门店运营。

在實體零售領域,阿裏、京東、騰訊的戰略意圖在于數字化生態擴張,而非運營參與。前期的股權投資等主要是爲了樹立成功樣板,未來的擴張主要還是通過基礎設施輸出的方式進行。阿裏、京東、騰訊三者的核心能力不同,因此也會采用不同的輸出方式——阿裏將成爲最大的零售數據中心和數據系統供應商;京東輸出硬件設施,成爲重要的供應鏈系統服務商;騰訊通過零售場景變現社交流量,直接參與零售運營的可能性低。

2019年,這場新零售革命已經進入第三年。盡管宏觀環境發生變化,但這場以消費者數據應用爲核心的變革還將滾滾向前。對于廣大品牌商而言,新零售不僅是渠道形態的變化,更重要的是影響了消費品行業的競爭力模型——産品和品牌變得比以往任何時候更加重要。

编辑整理 | 游艺风

图文来源 | 科尔尼管理咨询 作者 |  贺晓青 司玉洁。版权归原作者所有,如有侵权,请及时联系删除。

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